Le projet epLog

La mise en place de la Supply Chain chez ep

La création d'epLog
La gestion de la chaîne logistique
Principes de la gestion de la chaîne logistique
Objectifs d'une chaîne logistique
Concept d'entreprise virtuelle
La nouvelle importance des processus
Prérequis pour une gestion réussie de la chaîne logistique

Les étapes de la mise en place de la "supply chain" chez ep

Evaluation de la situation de départ
Les causes du dysfonctionnement : les sources d'incertitude
L'optimisation des stocks
La gestion de deux flux opposés

De nouveaux échanges d'information entre les partenaires

Le processus ancien : tiré par les commandes
Le processus nouveau : poussé par le niveau amont
Partager les données, les procédures … et les profits
Garantir la sécurité de fonctionnement : stock de ressources ou flux d'informations
Quelles compétences pour la gestion de la chaîne logistique
La mesure des performances

Le projet des centres de pilotage d'epLog

Concept de centre de pilotage  
Le Projet des Centres de Pilotage d'epLog face aux objectifs du Projet Global de Supply Chain
Le pilotage des flux
La Plate-forme logistique Grand Export
Les chantiers 2001
Le Datawarehouse
L’infrastructure réseau et la plate-forme logistique export
Le premier centre de pilotage régional

LA MISE EN PLACE DE LA SUPPLY CHAIN CHEZ ep

LA CREATION d'epLog   _________________

Pour progresser dans l’optimisation de nos flux logistiques, nous avons pris en 1996 la décision de créer une filiale spécialisée : epLog.

Les objectifs fixés à cette entité sont :

• Assurer le pilotage de l’ensemble des flux physiques de matières premières, matériaux de conditionnement et produits finis tout au long de la chaîne logistique qui part de nos fournisseurs et qui aboutit aux consommateurs finals en passant par nos usines, nos dépôts, les dépôts et les points de vente de nos distributeurs.
• Construire -en liaison avec la Direction des Systèmes d'Information- , exploiter et administrer les réseaux et les applications qui vont permettre ce pilotage.
• Prendre en charge la plate-forme logistique qui va assurer le groupage et l’expédition de nos ventes export.

Le fonctionnement de cette entité va reposer sur le concept de gestion de la chaîne client-fournisseur.

LA GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE

Principes de la gestion de la chaîne logistique  _______

Le concept de chaîne logistique « Supply Chain » est d’origine militaire.

La gestion de la "supply chain" doit assurer la disponibilité de fournitures diverses (armes, munitions, médicaments, nourriture, carburant, eau, équipement, rechanges, ..) au bon endroit et au moment voulu.

En temps de paix, les plans et les stocks aux différents échelons doivent être établis et intégrés pour faire face aux situations de crise et de guerre.

En temps de guerre, toutes les forces vives de la nation doivent être mobilisées pour assurer un réapprovisionnement constant de tous les maillons de cette chaîne, depuis les producteurs jusqu’aux unités engagées sur le front. Celles-ci doivent recevoir les fournitures dont elles ont besoin selon un processus de réapprovisionnement constant, piloté par des niveaux de dotation prédéterminés et des ordres de réapprovisionnement déclenchés par les centres de commandement logistiques qui ont une vision précise de leurs stocks.

Ceux-ci sont rattachés aux centres de commandement opérationnels qui ont une vision précise de la situation géographiques des unités (Où livrer ?) et de la nature de leurs besoins en fonction de la situation tactique et des missions qui vont leur être assignées (Evaluation du besoin brut). Le centre de commandement logistique établit le besoin net en fonction du besoin brut et des stocks, puis organise le transport.

Objectifs d'une chaîne logistique  _____________

Les objectifs d’une organisation de type "Supply Chain" (ou  "chaîne logistique" ou "chaîne client-fournisseur") dans le domaine industriel civil sont :

• Améliorer la profitabilité et l’efficacité de l’organisation grâce à l’optimisation de la célérité (agir vite !) et de la fiabilité (agir en confiance !).
• Maximiser la valeur ajoutée nette en mettant en place les processus adéquats.

Les corollaires aux objectifs ainsi définis sont :

• Exigence d'une vision globale sur l’ensemble des entités qui constituent l’organisation. Définition des critères d’évaluation de cette organisation reposant sur la performance globale, la valeur ajoutée totale et le coût net total.
• Emergence du concept d’Entreprise Virtuelle, regroupant l’ensemble des opérations internes et externes nécessaires pour livrer le produit au consommateur final.
• Qualité du service fourni par chaque fournisseur à chaque client, au niveau de chaque maillon de la chaîne ainsi constituée.
• Optimisation du management des opérations au niveau de chaque acteur de la chaîne : chacun apporte ses coûts et sa valeur ajoutée, chacun a la capacité significative d’améliorer sa propre performance.
• Recherche d’une performance globale au travers des synergies possibles, ce qui implique une volonté de coopération dans le management commun de l’entreprise virtuelle et la disponibilité d’un réseau de communication efficace.

Atteindre les objectifs définis implique de :

• Réunir une masse critique d’acteurs, chacun étant le client de l’un et le fournisseur de l’autre. Faire que ces acteurs soient capables de gérer en commun leurs processus logistiques.
• Faire que cette mise en place repose sur des procédures plus simples, plus rapides et plus fiables.

Concept d'entreprise virtuelle  _______________

Nous avons introduit le concept d'entreprise virtuelle. Nous allons le définir plus précisément.

Traditionnellement, les entreprises ont mis l’accent sur leurs procédures internes et ont considéré qu’il était difficile d’aborder le problème de l’optimisation de leurs procédures avec leurs clients et partenaires. Aujourd’hui cette révision vise à envisager l’ensemble des procédures, tant internes qu’externes.

L’entreprise et ses divers partenaires (fournisseurs, sous-traitants, banques, services publics, distributeurs, …etc.) constituent une entreprise virtuelle qui peut bénéficier des avantages apportés par une optimisation complète des processus et par la mise en œuvre de solutions améliorant les différents flux (flux de produits, flux de données et flux financiers), basées sur les technologies de l’information.

La nouvelle importance des processus  ___________

Le management de la "chaîne logistique" requiert une action concertée pour maximiser la valeur ajoutée dans un délai restreint.

Traditionnellement les systèmes de gestion se sont organisés autour des fonctions définies : les commerçants vendent, les industriels fabriquent, les acheteurs achètent, ..

La gestion de la "chaîne logistique" met l’accent sur des processus clefs comme l'innovation, le planning, la prise et le suivi de la commande, la gestion des stocks ou les cycles de fabrication et d'évolution du produit.

Un processus est un ensemble d’actions, de points de décisions, de collectes d’informations et de flux de données regroupés en un sous-ensemble cohérent pour atteindre un objectif professionnel précis.

Ces processus impactent plusieurs fonctions selon un schéma chronologique et on doit définir les tâches requises par le processus au niveau de chaque fonction, dans un souci d’économie de ressources certes, mais surtout dans la perspective de la valeur effectivement ajoutée, dans le respect de l’objectif global (niveau de qualité fournie au client) et de la synergie de l’ensemble.

Prérequis pour une gestion réussie de la chaîne logistique  _

Le diagramme qui suit explique comment les coûts et la valeur s’ajoutent à chaque étape de la "chaîne logistique".

Le gain de valeur n'est effectif que lorsque la matière première est complètement transformée en produit fini, ou lorsque ce produit a effectivement franchi une étape qui le rapproche du consommateur. L'accumulation des coûts se fait de manière progressive : chaque heure qui passe induit des coûts de main d'œuvre, des coûts de structure, des coûts de gestion, des coûts de stockage, des coûts financiers, …

Les retours clients impliquent que les coûts continent à progresser après l'acte de vente au consommateur.

Réduire les délais implique de réduire la taille de la droite rouge, donc les coûts alors que la valeur ajoutée reste la même, ainsi que le montre le second diagramme.

Accroître la fiabilité des procédures tout au long de la chaîne implique l'élimination des dysfonctionnements générateurs de retards et la disparition des retours clients. C'est la condition nécessaire pour permettre la réduction des délais.

Dès lors s'engage un cercle vertueux qui permet d'améliorer les délais, la sécurité et de réduire les coûts tout au long de la chaîne qui part du premier fournisseur et qui aboutit au consommateur.

LES ETAPES DE LA MISE EN PLACE DE LA "SUPPLY CHAIN" CHEZ ep

Evaluation de la situation de départ   ______________

Les stocks excessifs actuelle en tous genres que nous constations au début des années 90 tout au long de la chaîne logistique étaient souvent le résultat des incertitudes qui pesaient sur l'ordonnancement des opérations, sur la formulation des requêtes de toute nature (commandes, demande de réapprovisionnement, demande de travaux, demandes de services, demande d'information) et sur la réponse apportée à ces requêtes (livraison de produits, fournitures de services, informations en retour).

Ces incertitudes ont été institutionnalisées par le fait que le maillon suivant le long de la chaîne avait généralement mis en place les ressources nécessaires (hommes, procédures, outils, rechanges, documents, stocks, ..) pour compenser les insuffisances du maillon précédent.

L'Assurance Qualité a fourni des outils pour s'assurer que la procédure a été faite dans les règles définies dans le référentiel et que l'on dispose de toute la traçabilité des opérations mais elle ne fournit pas d'outils pour mesurer l'optimisation du référentiel et l'efficacité (célérité et fiabilité) dans l'application de la procédure.

Les causes du dysfonctionnement : les sources d'incertitude  ___

Face à cette situation, nos équipes de spécialistes ont recherché les sources d'incertitude dans les échanges inter-maillons de la chaîne logistique. Cette recherche impliquait de rechercher des réponses à nombre de questions, que ce soit au niveau de la demande :

Pouvait-elle être prévisible ? (chronologie de la demande) ?

• Y-avait-t-il des éléments inattendus ? A-t-elle été sujet à une modification ? (Taille et composition de la demande).
• Quelle était la qualité des données associées ? (Par exemple, sur une commande : Produits et/ou services commandé, Point de livraison, Timing.)

ou de la réponse apportée à cette demande :

• Quel a été le délai pour satisfaire la demande ? Etait-il prévisible ?
• Peut-on accepter la réponse sans vérification des éléments quantitatifs ?
• Peut on accepter la réponse sans vérification des éléments qualitatifs?
• Qualité des données associées ?

L'optimisation des stocks  _________________

Une fois le facteur incertitude minimisé, on a pu déterminer le niveau de stock optimal à détenir au niveau de chaque maillon de la chaîne.
Ce n'est pas obligatoirement le niveau minimal. Il a du être déterminé en fonction de paramètres comme le taux du service souhaité, la part de marché visée, l'utilisation optimale de l'outil de production. Le profit engendré par le maintien d'un stock est égal aux ventes qui seraient perdues sans produits disponibles à ce niveau diminué du coût de possession de ce stock.
L'analyse a tenu compte de l'ensemble des facteurs qui intervenaient tout au long de la chaîne. Ainsi il peut être moins coûteux de détenir des composants de base et des matériaux de conditionnement et d'assurer l'assemblage au dernier moment, en fonction d'une vision précise du besoin client, que de détenir des ensembles finis dont le stockage peut s'avérer onéreux.
Concilier planification et flexibilité

La gestion efficace d'une chaîne logistique repose sur un ensemble de plans qui lient les objectifs de profit et de satisfaction du client à l'ensemble des activités opérationnelles.

Cet impératif de planification doit être conciliable avec les exigences de flexibilité. Le planning ne doit pas être vu comme un carcan mais comme la liste des engagements de chaque maillon de la chaîne vis à vis des autres.

C'est donc un ensemble d'engagements contractuels de type client-fournisseurs qui va progressivement se mettre en place à tous les niveaux de l'entreprise virtuelle.

Ce processus de planification doit être hautement intégré avec le processus de gestion du changement de manière à pouvoir intégrer de manière très réactive toutes les innovations.

Les durées affectées à chaque tâche doivent être réalistes.

La gestion de deux flux opposés  _____________

Toute la problématique de la gestion de la "supply chain" se situe face à l'existence de deux flux contraires :

Un flux physique, accompagné du flux des données associées, part des fournisseurs de matières premières pour aboutir au consommateur en traversant le fabriquant du produit fini et le distributeur.
Ce flux croise un flux inverse de requêtes et de décisions : prévisions des commerciaux, demande des consommateurs, commandes des distributeurs, demandes d'approvisionnement des lignes de fabrication, …

L'objectif de la gestion de la chaîne logistique est de s'assurer que toute donnée importante décrivant ce double processus (événement, donnée caractérisant un stock ou un flux) est immédiatement accessible pour qui en a le besoin, quelque soit sa position au sein de l'entreprise virtuelle.
Il faut aussi gérer les liens existant entre ces données et celles associées aux systèmes transactionnels classiques (référentiel produit, documents de base comme commandes, factures, journaux comptables, …), de manière à garantir l'intégrité de l'ensemble du Système d'Information.

La gestion de ces flux impose une capacité à planifier et à replanifier rapidement l'ensemble des opérations, et à déterminer quand il est judicieux de replanifier.

On ne peut manquer de rapprocher ces exigences de celles d'une compagnie aérienne qui déroule son programme d'exploitation au jour J et qui doit se tenir prête à faire face au moindre dysfonctionnement (panne avion, problème météo, encombrement de l'espace aérien, dépassement d'horaire d'un équipage, ..).

Pour faire face à cette contrainte, les compagnies ont mis en place des "Quart Opérations" qui centralisent l'ensemble des données opérationnelles et des systèmes de décision et s'appuient sur des outils performants de communication et de traitement de l'information.
Le challenge décrit ici va imposer les mêmes exigences.

Nous avons insisté au début de cet article sur l'origine militaire du concept de "supply chain". Les "Quart Opérations" des compagnies aériennes s'inspirent des centres de commandement militaires (C3I systems pour Command, Control, Communication et Intelligence). Nous verrons plus loin comment nous allons appliquer ce principe au sein de notre Groupe.

Les hommes et les femmes qui assureront cette gestion devront être très conscients des enjeux au plan de la satisfaction du client et du résultat de l'entreprise.

DE NOUVEAUX ECHANGES D'INFORMATIONS ENTRE LES PARTENAIRES

Le processus ancien : tiré par les commandes  _________

Chacun, à son niveau, prévoyait des volumes en sortie et en déduisait des niveaux de réapprovisionnement. Le document de base était la commande.

Le niveau des stocks et des en-cours, les règles de gestion des stocks, les programmes de fabrication étaient invisibles pour les partenaires du processus d'échange.
L'incertitude était forte. Les délais et les niveaux de sécurité étaient maximisés.

Le processus nouveau : poussé par le niveau amont  _____

A chaque niveau le « fournisseur » (en amont) élabore le Plan de Livraison de son « client » (en aval).
Ce plan de livraison (PL) est établi à partir d’un ensemble de données :
le besoin du « client » défini dans un Plan d’expédition (les ventes confirmées et prévisibles de mon « client » vers ses propres clients),
le disponible défini par son stock
les règles de réapprovisionnement (comment retrouver du disponible suite à la satisfaction du besoin) définies.

Cet ensemble de données constitue ce que nous appellerons une Vue Disponible-Besoin Aval (VDBA).

Les informations « montantes » et « descendantes » le long de la chaîne sont partagées par les deux acteurs qui s’accordent sur la couverture souhaitée.

Les actions menées individuellement à tous les niveaux sont vues comme les composantes élémentaire d’une action globale et commune à toute l’entreprise virtuelle.

Les niveaux de stock, les mouvements entre les magasins et les taux de consommation sont mesurés pour construire un modèle général stock-flux-usage.

Partager les données, les procédures … et les profits  _______

Le diagramme ci-dessus démontre comment le partage des données sur les prévisions de livraison, les ventes et les stocks entre les divers maillons de la chaîne, et une gestion partagée de l’ensemble engendre des bénéfices pour tous les partenaires.

Plus tôt l’information est accessible, plus vite les règles de gestion sont établies en commun, plus grande est la performance de l’ensemble.

L’analyse d’un flux de commandes ne donne qu’une vision imparfaite du processus besoin-disponible du client : une commande plus importante que d’habitude traduit-elle une réelle augmentation du besoin ou un simple incident de parcours ?

Partager les données clefs tout au long de la chaîne et avoir une vision commune sur les mécanismes de planification permet d’obtenir un bon niveau de service pour le consommateur final à un coût minimal (optimisation des stocks, des transports, des programmes de fabrication).

L'incertitude est faible. Les délais et les niveaux de sécurité sont minimisés.
Nous aboutissons donc au système d'échanges représenté dans le schéma ci-dessous.

Garantir la sécurité de fonctionnement : stock de ressources ou flux d'informations  __

L'interconnexion des réseaux de communication des divers partenaires est une condition nécessaire pour permettre les échanges et la construction d'un Système d'Information partagé par tous. Si cette condition est nécessaire, elle est loin d'être suffisante.

L'organisation doit aussi évoluer pour permettre une meilleure coopération commerciale, une complète collaboration logistique et une stratégie commune en matière de systèmes et de technologies de l'information.

Il ne faut pas sous-estimer les difficultés d'une telle entreprise qui va se heurter à de multiples obstacles et devoir se soumettre à de nombreuses contraintes.

Avant d'ouvrir les portes et de devenir transparent, il faut se livrer à un important travail à l'intérieur de chaque entité : que vaut la chaîne logistique interne, quelles sont les étapes clefs de création de valeur, quels sont les circuits d'information et de décision, comment sont collectées et gérées les données clefs, quels seront les impacts de la mise en place de la nouvelle organisation et est-ce que tous les rouages de l'ancienne sont-ils préparés à évoluer ?

La sécurité reposait sur des stocks de ressources (personnel, délais confortables (ressource temps), stocks de matières, stocks de produits, ..). Elle va désormais reposer sur des flux d'information.

Cette révolution va devoir être soigneusement préparée par un important effort d'information, de formation et d'accompagnement.

Quelles compétences pour la gestion de la chaîne logistique  ___

Deux types de compétences sont requises pour une gestion efficace de la chaîne logistique :

• Des compétences logistiques :
  • Savoir préparer des plans réalistes, exhaustifs, intégrés.
  • Savoir respecter les engagements inclus dans ces plans.
  • Savoir trouver un juste équilibre entre les contraintes commerciales, industrielles, logistiques, économiques et financières.
  • Savoir partager avec ses partenaires une vision commune de l’organisation à mettre en place.
• Des compétences « système »
  • Sélectionner les technologies adéquates.
  • Construire les architectures adaptées.
  • Identifier les données pertinentes.
  • Mettre en place les procédures de collecte, de stockage, de traitement et d’échange concernant ces données.
  • Maîtriser les techniques de modélisation, de simulation et d’aide à la décision.

La mesure des performances  _________________

Nous avons vu que, pour bien fonctionner, la gestion de la chaîne logistique exigeait à la fois un mode d'organisation spécifique et de nouvelles compétences logistiques et "système".

Elle exige aussi la définition de nouveaux indicateurs de mesure de la performance aux divers niveaux de l'entreprise virtuelle.

A ces nouveaux indicateurs doivent être associés de nouveaux mécanismes d'évaluation, de motivation et de gratification pour les divers intervenants.

Ces indicateurs de mesure, ainsi que ces mécanismes d'incitation, devront privilégier les facteurs qui conduisent à maximiser la performance et la valeur totale, à minimiser le coût total.

Ils seront différents des indicateurs classiques issus des techniques comptables traditionnelles. On s'intéressera plutôt à tout ce qui réduit l'incertitude : exactitude des livraisons (en temps et en quantité), qualité des prévisions et des plans, taux d'anomalies sur un fichier transmis, ...

Toute notre organisation reposant sur une recherche de l'amélioration du service fourni au client, les indicateurs les plus pertinents analyseront le niveau de service rendu par le niveau n+1 au niveau n à chaque maillon de la chaîne.

LE PROJET DES CENTRES DE PILOTAGES D'epLog

Concept de centre de pilotage  _________________

Nous avons vu que le principe de la « supply chain » était d’essence militaire : assurer les dotations des unités en fournitures diverses, et ce aux divers échelons.

Pour assurer ce service de la manière la plus efficace possible, les Forces Armées d’aujourd’hui ont mis en place des systèmes de pilotage très sophistiqués : les Centres de Commandement Logistiques.

Ces centres adaptent au domaine logistique le concept de « C3I System » (Command - Control - Communication - Intelligence ).

epLog adapte ce concept au domaine de la logistique industrielle civile :

• Command : Pilotage des opérations de réapprovisionnement, donc des opérations de transport et indirectement, par le biais de l’évaluation des besoins nets, des opérations de production.
• Control : Vérification de la bonne exécution des opérations et du respect des indicateurs de performance prédéfinis
• Communication : Prise en charge des échanges d’information à tous les niveaux.
• Intelligence : Exploitation de la base des données constituée pour une meilleure connaissance du marché (concept de Datawarehouse)

Le Projet des Centres de Pilotage d'epLog face aux objectifs du Projet Global de Supply Chain __

Rappelons les trois objectifs fixés à epLog que nous avons énoncé au début de cet article :

• Piloter les flux
• Construire, exploiter et administrer les réseaux et les applications
• Bâtir une plate-forme logistique Grand Export

Les concepts de gestion des flux dans un contexte de Supply Chain étant définis, nous sommes maintenant mieux en mesure de vous présenter comment ces trois objectifs vont être atteints.

Le pilotage des flux  ______________________

Ces Centres de Pilotage vont assurer la gestion et la supervision des flux d'informations entre les divers partenaires de la Supply Chain. Ces flux d'information sont ceux décrits dans le schéma précédent.

Ceci implique l'interconnexion avec tous les Systèmes d'Information concernés, par le biais de procédures d'Echange de Documents Informatisés (E.D.I.) qui devront respecter de règles très strictes de sécurité, de contrôle de l'intégrité et de respect de la confidentialité. Un Comité de pilotage regroupant les différents partenaires est d'ores et déjà en place et travaille sur la définition et la standardisation de ces procédures.

Compte tenu du volume des données, de la couverture géographique et de la complexité de la cartographie des échanges, nous avons choisi une architecture répartie sur trois centres de pilotage régionaux et un centre de pilotage mondial.

• Un Centre Régional (Bruxelles) pour la zone économique de l'Union Européenne
• Un Centre Régional (Atlanta) pour la zone économique de l'Alenia (Amérique du Nord) et certains pays de l’Amérique latine.
• Un Centre Régional (Singapour) pour certains pays de la zone Asie-Pacifique
• Un Centre mondial (Rotterdam) qui assurera :
  • Le rôle de Centre Régional pour le Grand Export (tous pays hors des trois zones précédentes)
  • Le rôle de centre de supervision et de centre d'échange inter-zones
  • Le rôle de centre de Back up en cas d'indisponibilité de l'un des trois centres.
  • Le Système d'Information

L'ensemble des Centres Régionaux et du Centre Mondial disposera de son propre Système d'Information pour permette à epLog de remplir sa mission.

L'architecture logique de ce système sera basée sur plusieurs systèmes de gestion transactionnels, un intégrateur de flux assurant leur synchronisation et leur optimisation (supply chain navigator) ainsi que les échanges entre ces systèmes et avec les systèmes d'information extérieurs interconnectés. Elle inclut aussi un entrepôt de données pour les analyses statistiques (Datawarehouse).

Les Systèmes de Gestion transactionnels seront :

• Prévision de ventes et planning prévisionnel des demandes (demand planning),
• Ordonnancement et lancement des approvisionnements (supply planning),
• Planification de production (manufacturing planning),
• Gestion des offres transport (load tendering),
• Ordonnancement et lancement des transports (transportation management),

Son architecture physique intégrera les technologies et les outils les plus adaptés. Il s'articulera autour d'un Intranet lui-même intégré dans l'Intranet du Groupe.

La Plate-forme logistique Grand Export  ____________

Le Centre de pilotage mondial de Rotterdam hébergera la plate-forme logistique du Grand Export.

Celle-ci sera alimentée par les différentes usines européennes et assurera le groupage des expéditions vers nos clients de la zone Grand Export (Afrique, Proche et Moyen-Orient, certains pays d’Asie et d’Amérique Latine).

Les chantiers 2001  _______________________

La construction de ce système représente une oeuvre de longue haleine et se fera de manière progressive.

Les premières briques seront mises en place dans le contexte de ce que nous appelons les chantiers 2001.

Ceux-ci sont au nombre de quatre et concernent le Centre de Pilotage mondial :

• Le Datawarehouse
• L’infrastructure réseau
• La plate-forme Grand Export
• Le premier centre de pilotage régional

Le Datawarehouse   _______________________

Il peut sembler étonnant que le projet de Datawarehouse soit intégré dès la première phase.

La consolidation des données marketing et commerciales présente un caractère d’urgence pour nos forces de ventes.

La Base de Données sur nos distributeurs ainsi constituée est aussi vitale pour les équipes projets qui vont devoir mettre en place les systèmes de gestion transactionnels et qui ont besoin d’un référentiel pour la cartographie des flux.
Ce Datawarehouse sera d’abord alimenté par les systèmes de gestion aujourd’hui opérationnels. Au fur et à mesure que les nouveaux systèmes de gestion seront mis en ligne, ce sont eux qui prendront le relais pour alimenter le Datawarehouse.

L’infrastructure réseau et la plate-forme logistique export  __

Nous mènerons ensuite de front l’implantation du réseau du Centre de pilotage de Rotterdam et la mise en place sur ce réseau des applications de gestion des flux de la plate-forme logistique export.

Les postes de travail auront accès à ces applications transactionnelles ainsi qu’à des outils de productivité collective de type groupware qui supporteront l’organisation très performante que nous souhaitons mettre en place.

Le réseau du centre de pilotage fédérera ces postes de travail, les serveurs d’application et les serveurs groupware. Il s’intégrera dans epnet, notre intranet groupe.

Ce projet représente à la fois un challenge technique et un challenge économique.

Le premier centre de pilotage régional  _____________

Nous implanterons ensuite sur ce réseau les outils logiciels du premier centre de pilotage.

Nous définirons les composantes de l’architecture du système et mettrons en place la structure projet adéquate.

Ce centre pilotera dans un premier temps la gestion des flux de produits sur le marché de l’Union Européenne.

Il sera ensuite dupliqué dans les trois centres régionaux de Bruxelles, d’Atlanta et de Singapour.

Dès que le centre de Bruxelles sera prêt, il prendra le relais pour la gestion des flux européens. Le centre de Rotterdam assurera dès lors son rôle de Back up.

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Les prochains numéros d'Epigramme seront consacrés à l'avancement de ces différents chantiers. C’est une réalisation d'envergure et nous espérons que cet article vous a démontré l'importance de ce projet pour notre avenir.